Er is wat aan de hand in werkend Nederland. Werknemers van nu zijn namelijk op zoek naar andere dingen dan werknemers van vroeger. Was vroeger een vast contract en stabiliteit de basis, tegenwoordig zijn werknemers op zoek naar persoonlijke ontwikkeling, creativiteit en autonomie.

Dat heeft alles te maken met de milleniumgeneratie: de groep werknemers die geboren is tussen 1981 en 2000. Zij zijn proactief, creatief, ondernemend en resultaatgericht,

en willen graag een persoonlijke ontwikkeling doormaken die passend is in hun carrière en privéleven. Het zijn precies die eigenschappen die ze interne ondernemers maken.

Die beweging doet een beroep op de houding van werkgevers, ook in de zorg. Het vraagt namelijk van werkgevers dat ze de talenten en ambities van werknemers ontwikkelen en ondersteunen. Toch zijn veel zorgorganisaties in plaats daarvan de vrijheid van werknemers aan het indammen. En dat is precies hoe je al het ondernemende potentieel in je organisatie kwijtraakt

Hoe je werknemers kwijtraakt

Het indammen van vrijheid is een angstreactie die vooral plaatsvindt in de verzadigingsfase van de ontwikkeling van een organisatie. Organisaties en projecten ontwikkelen zich in vier stappen: de pioniersfase, de groeifase, de verzadigingsfase en de neergangsfase.

1: De pioniersfase is de start van een organisatie of project. Hierin ligt alles nog open en is er vaak ruimte voor werknemers om mee te denken. De interne ondernemer drukt zijn stempel op de opdracht die hij of zij krijgt vanuit de organisatie en trekt collega’s aan van andere teams. Krijgt de interne ondernemer bevestiging en waardering, dan zullen de activiteiten uitbreiden en zullen er nieuwe projecten ontwikkeld worden. Op dit punt gaat het vaak nog goed met het interne ondernemerschap.

2:In de groeifase loopt de interne ondernemer vaak tegen regels aan die de groei tegenwerken. Als de verzorgende of verpleegkundige nu centraal wordt gesteld en de ruimte krijgt om zich als ondernemer te gedragen, dan gaat het ook in deze fase vaak nog goed met het interne ondernemerschap. De uitdaging ligt in deze fase vooral in het vinden van een balans tussen groei en de uitvoering van de basistaken.

3: In de verzadigingsfase van de organisatie zijn haar producten en/of diensten niet meer zo gewild op de markt. De organisatie heeft dan vaak de neiging te blijven geloven in oude succesformules en houdt vast aan bestaande procedures, systemen etc. om een (nog) sterkere controle te hebben. Deze verkramping is begrijpelijk, maar zorgt er júist vaak voor dat fase vier, de neergangsfase, wordt ingezet. Dat komt omdat door die verkramping de interne ondernemers zich niet vrij voelen, en de organisatie gaan tegenwerken in keuzes die gemaakt worden zonder overleg met de werkvloer.

4: Dat luidt in de meeste gevallen de neergangsfase in. De organisatie heeft dan de signalen die ze heeft gekregen om het roer om te gooien te laat ontvangen of te lang genegeerd. De interne ondernemers zullen nu snel vertrekken en voelen geen verbondenheid meer met de organisatie.

In die fase van verzadiging is het dus juist van belang om alle wegen naar verantwoorde vernieuwing open te zetten en zo snel mogelijk de slag te maken naar een ondernemende cultuur, afgestemd op de veranderende behoeften van de markt/klant. Daarmee krijgt de organisatie weer nieuw perspectief. Dit impliceert het belang in deze fase om talenten en ambities van medewerkers juist (verder) te ontwikkelen en te ondersteunen in plaats van in te dammen, zoals nu zo vaak gebeurt.

Wat kan je doen om de talenten en ambities te ontwikkelen?

De wegen naar verantwoorde vernieuwing openzetten dus. Daar heb je je interne ondernemers bij nodig. Maar wat kun je als organisatie doen om het interne ondernemerschap te begeleiden?

Van intern ondernemerschap is pas sprake als medewerkers binnen de visie / missie van de organisatie zelfstandig en creatief zijn in hun denken, initiatieven kunnen nemen, zich kunnen ontplooien, kansen zien en grijpen, risico en verantwoordelijkheid durven te nemen, af durven te wijken van bestaande processen, zelfvertrouwen hebben en doorzettingsvermogen laten zien en ten slotte zorg dragen voor hun eigen ontwikkeling en professionaliteit.

Als je werknemers zo werken, dan komt dat de gehele organisatie ten goede, zowel voor de toekomst als voor de huidige situatie van de zorgorganisatie.

Als zorgorganisatie moet je daarvoor de ruimte en het vertrouwen geven om deze groep te laten pionieren binnen een organisatie.

Waar moet je dan voor zorgen?

1: Heb je interne ondernemers, geef ze dan het vertrouwen en de vrijheid om hun talenten en kennis naar eigen inzicht in te zetten. Dat betekent ruimte om te leren en te ontwikkelen, te onderzoeken en te vernieuwen. Daarmee versterk je de autonomie en de eigen verantwoordelijkheid.

2: Het proces bewaken: de manager en beleidsmedewerkers moeten het proces bewaken en borgen zodat de ontwikkelingen binnen de verwachtingen blijven liggen van de doelen van het onderzoek en binnen de kaders van de organisatie.

3: De manager of de beleidsmedewerker is een professioneel adviespunt bij hulpvraag tijdens het pionieren. Het adviespunt helpt vooral bij verschillende denkstrategieën, creativiteitsroutes en bij het ondernemerschap.

Zorg je voor al die voorwaarden, dan ben je ook een prettige werkgever voor de milleniumgeneratie en kan je als zorgorganisatie echt gaan bouwen aan kwaliteit. Mét behulp van alle talenten op en kennis van de werkvloer.