De laatste tijd heb ik het veel over leiderschap gehad. Hoe zie ik leiderschap? Hoe heb ik het ontwikkeld? Welke stappen heb ik gezet? Dat is niet zo gek, want 2021 is voor mij het jaar geweest naar leiderschap 3.0. Een vorm van leiderschap met oog voor de sociale kant van innovatie, vertrouwen in de zorgmedewerkers en de ruimte om tot de kern te komen. Hoe dat eruitziet, vertel ik je in deze blog.
Mijn werk als innovatiecoach begon bij Laurens. Hier heb ik gezegd dat ik naast mijn werk als verpleegkundige ook als innovatiecoach in de thuiszorg aan de slag wilde. Dat was even zoeken, maar Laurens heeft mij die ruimte gegeven en de ontwikkelingen die ik daardoor heb meegemaakt had ik nooit voor mogelijk gehouden. Ik gun het iedereen en geloof dat dit soort hybride functies (waarbij één persoon aan het bed werkt én een ondersteunende functie heeft) de manier is om zorgmedewerkers aan je organisatie te binden.
Sindsdien heb ik ook de stap gezet naar ondernemerschap. Naast mijn werk bij Laurens, ben ik als zelfstandige innovatiecoach gaan werken. Ook dit heeft mij een hoop geleerd! Nu, in 2021, ben ik daarnaast terug de collegebanken in gegaan. Ik besloot twee innovatie-opleidingen te volgen, aan de HIS-010 (Health Innovation School – Rotterdam) & Leven lang leven. Die combinatie is goud! Ik versta nu drie talen: 1 de zorgtaal, 2 de managementtaal en 3 de innovatietaal.
Hoewel ik dus ook de taal van innovatie en management spreek, blijft de zorgtaal mijn moedertaal. Ik ben verpleegkundige in hart en nieren. Of beter nog: mijn DNA is verpleegkundig.
Nog steeds combineer ik mijn werk als innovatiecoach in de zorg met het werk als verpleegkundige. Je leest het goed: ik werk nog steeds één dag in de week in de wijk, lekker met mijn voeten in de klei. Zelfstandig een route in de wijk lopen, van teams horen welke problemen zij ervaren, af en toe een dienst in de flexpool, problemen in de wijk ervaren tijdens het werk bij de mensen thuis!
Het is onmisbaar voor mijn werk als innovatiecoach: ik spreek ontzettend veel collega’s en hoor de problemen en complexe casussen die zij dagelijks meemaken. Ik verbind die met leiderschap, innovatie, het verpleegkundige proces en coaching. Zo ben ik alle processen die ik de afgelopen twintig jaar heb geleerd, weer aan het herontdekken. Mét de blik van innovatie, maar altijd ook in de taal van de zorg. Ik kom er steeds meer achter dat er een hele laag onder zit, die in de innovatie te weinig aandacht krijgt.
Als ik aan innovatieprojecten werk, ben ik dus niet zomaar de volgende manager of innovator die even iets op komt leggen. Ik ben óók verpleegkundige, en spreek de taal van de zorgmedewerkers. Maar zelfs dan ontdek je dat er een onderlaag is die vaak verborgen blijft. Dat zorgmedewerkers niet gelijk vertellen wat het probleem is. Maar dat je moet doorvragen, doorprikken, de tijd moet nemen om tot de kern van het probleem te komen.
Laat me het illustreren met een voorbeeld. Momenteel ben ik bezig met een innovatieproject met cMed Plus, een medicijnendispenser die mensen kan helpen om zelfstandig medicatie in te blijven nemen.
Het is een technische oplossing, maar in de gesprekken met de mensen die ermee moeten gaan werken, kwam ik erachter dat dat eigenlijk niet als oplossing gezien wordt. Technologische oplossingen zijn dat voor verzorgenden en verpleegkundigen vaak niet. Zij willen juist zien hoe hun werkprocessen versimpeld en het regelwerk verminderd worden. Kortom, het kernprobleem ligt voor hen bij de werkprocessen.
Tijdens de gesprekken die ik voerde, kwam dit naar voren. Wat zij nodig hadden was duidelijke informatie over hoe cMed plus hun werk in praktijk zou beïnvloeden en wat het voor hun werkprocessen betekende. Met daarbij oog voor de rol die zij hebben, die de huisarts heeft en die de apotheek heeft. Alle gebruikers die iets te maken hebben met de technische oplossing bij elkaar brengen, doorvragen over hun ervaringen en belevenissen en aandacht voor de sociale implementatie. Dáár zit de informatie die je voor je innovatie wilt hebben. En die laag bereik je niet zo snel.
Uit dit voorbeeld haal ik drie lessen:
Collega’s vertellen nooit het echte probleem van de dagelijkse praktijk in één keer. Het werkt niet om direct te vragen wat ze van een ontwikkeling vinden. Dan krijg je niet het echte antwoord. Diepgang in een gesprek heeft tijd nodig, waarbij je soms juist meerdere keren hetzelfde interview met dezelfde personen moet houden.
Vertrouwen en ruimte geven kost tijd en geld, maar is goud waard. Doe je dit niet, dan kom je nooit tot de kern van je probleem, dan is het vertrouwen weg en leer je niet wat je moet weten om innovatie een succes te maken. De belangrijkste informatie van innovatie zit in de sociale implementatie en feedback die je krijgt van zorgmedewerkers.
De zusters en broeders vinden altijd wel een oplossing. Laat er ruimte zijn om die oplossing te vinden, te vertellen waar ze mee zitten, wat het echte probleem is.
Deze lessen betekenen dat als je innovatie een succes wilt maken, je de tijd moet nemen en door moet vragen. Dat je aandacht moet hebben voor de sociale kant ervan, voor degenen die met de oplossingen moeten gaan werken, voor de werkprocessen, de beleidsstukken, de protocollen. Kortom, dat je niet alleen bezig bent met technische innovatie, maar ook met sociale innovatie. Een kant die snel over het hoofd wordt gezien en in het proces naar verbetering (te) vaak wordt vergeten.
Mensen zijn gesloten. Innovatie is een marathon: je moet volhouden en doorgaan. Niet te vroeg vragen wat het probleem is, dan komt er niks. Ik lok mijn collega’s uit om zélf te komen met wat zij nodig hebben om hun werk te doen. Pas als je dat vertrouwen krijgt, kom je tot de kern van het probleem en kun je echte innovatie teweegbrengen. Dat is leiderschap 3.0.
Ik ben Laurens dankbaar dat zij mij de kans hebben gegeven om dit te mogen ontdekken.
created with
